ما قبلاً شاهد تبدیل فرهنگ سازمان به شرکت تویوتا در دو سال اخیر بوده ایم. اشاره کردم که بین سازنده اصلی فرهنگ سازمانی تویوتا دو عنصر وجود دارد که باعث رشد سریع تویوتا در دهه های گذشته شده است.
این عناصر بیشتر بر سطح سازماندهی و محرمانه بودن اطلاعات پافشاری می کردند که پس از گذشت 5 سال از تاکید و اصرار بر این دو عنصر در فرهنگ سازمانی تویوتا کاسته شده است. در این راستا قصد داریم فرهنگ سازمان را به دومین خودروساز بزرگ ژاپن و پنجمین خودروساز بزرگ جهان یعنی شرکت نیسان تبدیل کنیم.
شرکت نیسان در سال 2000 تاسیس شد و در طول چندین دهه بحران ها و چالش های بزرگ بسیاری را پشت سر گذاشته و توانسته جایگاه خود را در دنیای اتوماسیون حفظ کند.
بسیاری از صاحب نظران و اندیشمندان معتقدند یکی از مهمترین عوامل بقای شرکت نیسان این است که بیش از 5 سال از عمر آن نمی گذرد مگر انعطاف پذیری فرهنگ و ایجاد تغییرات لازم در فرهنگ سازمانی در مواقع حساس و حساس. . با این همه شجاعت مدعی شد که بزرگترین و مهمترین خانه سازمان فرهنگی در شرکت نیسان ده ساله شده است، یعنی زمانی که شرکت نیسان با بزرگترین بحران و اعتصاب کارگری مواجه شد و توانست تغییری در شرایط ایجاد کند. فرهنگ سازمان برای مبارزه با کمک این تغییر می توانید از رقیب همیشگی خود در ژاپن یعنی تویوتا عقب نمانید.
مهم ترین تغییراتی که در فرهنگ سازمان نیسان در دهه گذشته رخ داده است در شش صورت خلاصه شده است که عبارتند از:
- محوری به جای هدف
- رشد از درون به رشد از بیرون
- انضباط به جای انضباط قابل تحمل است
- فرهنگ سازمانی محلی به جای فرهنگ حرفه ای سازمانی
- سیستم های ارتباطی به جای سیستم های ارتباطی باز می شوند
- کارمند محور تا کار محور
در واقع در ده سال گذشته و در شرایط بحرانی برای شرکت نیسان، این شرکت قدیمی و بزرگ به جای تمرکز بر عوامل مالی و سرمایه، تلاش می کرد تا از بحران های بزرگی که در راه بود، فرار کند. تغییر فرهنگی این کشور سعی دارد با اصلاح فرهنگ سازمانی خود که ریشه در دهه های قبل و قبل از جنگ جهانی دوم و دوره بازسازی در ژاپن دارد، خود را از بحران خارج کند.
به عنوان نمونه، رهبران نیسان به درستی دریافتند که تأکید بر هدف گذاری بیش از حد، تنها بر مهارت و دانش کارکنان فنی و بدون توجه به اخلاق انسانی و کرامت انسانی و با پاسخ به مشتری منفی و مشارکت شخصی است. رفته است این نیز تصادفی بود که این شرکت قبل از تحولات فرهنگی توسط نیسان دامن تصاحب شد.
علاوه بر این، رهبران نیسان به درستی درک کردند که نظم سخت ژاپنی، که در دوره پس از جنگ جهانی دوم ضروری بود، و همچنین سیستم های ارتباطی بسته و خشک در قرن بیستم در قرن بیستم، نباید سایر اعراب محلی را داشته باشد. سیستم های ارتباطی را ساده تر و منظم تر و کارآمدتر کنید.
اینچینن گفت که رهبران شرکت نیسان توانستند از هوش و موقعیت خود برای مقابله با این شرکت استفاده کنند، شرکتی که در طول دوره های خود با بحران های مالی و اجتماعی وحشتناکی مواجه شده بود و به عنوان مثال، کارمندان 100 روز بیکار بودند. .
مترجم: سید حسین علوی لنگرودی – دنیای اقتصاد
